Le vocabulaire est important dans les affaires. L’un des problèmes auxquels de nombreuses grandes entreprises sont confrontées est que les bureaucrates ont gagné la guerre du vocabulaire. Ils veulent nous faire croire que le contraire de simple est avancé et que simplifier signifie dénigrer, raccourcir, être en quelque sorte moins avancé.
Mais pour nos besoins, le contraire de simple est complexe. Simplifier, c’est améliorer les systèmes et les processus en les rendant plus simples. Surtout, la simplification est aussi un moyen de redéploiement. Rationaliser quelque chose ou le rendre plus facile à faire vous permet de libérer des ressources et de les déplacer ailleurs pour soutenir d’autres priorités.
Cela ne veut pas dire que plus de complexité est toujours un fardeau. Un PDG avec qui j’ai travaillé m’a arrêté un jour alors que je martelais le besoin de simplifier. Il a fait valoir que parfois la complexité est une bonne chose. Les débats plus longs conduisent à de meilleures décisions qui aident mes clients », a-t-il déclaré. Et, bien sûr, il a raison. Mais ma réponse d’alors est la même que ma réponse actuelle : Parfois, et souvent par pure coïncidence, le meilleur processus est le processus le plus complexe. Mais il est assez rare dans mon expérience que nous devrions toujours tout remettre en question et ensuite faire des exceptions à la marge. »
Les insurgés à grande échelle simplifient continuellement et sans relâche leurs activités pour libérer des ressources et les redéployer pour financer la croissance. Voici quatre des plus efficaces.
Agir comme un propriétaire, et apprendre à l’entreprise que simplifier, c’est se redéployer. La simplification et le redéploiement ne se produisent pas naturellement. En fait, c’est le contraire qui est vrai dans la plupart des entreprises. C’est donc aux dirigeants de communiquer ces impératifs et de s’assurer que l’organisation les suive. Les propriétaires d’entreprises comprennent cela. Ils sont toujours à court d’argent et essaient de trouver comment libérer des ressources de l’activité X afin de pouvoir les redéployer vers l’activité Y. C’est l’état d’esprit du propriétaire » et c’est l’un des trois aspects de la Founder’s Mentality® est nourrie, cette idée se perd. Et c’est alors que les bureaucrates prennent le relais.
Tant qu’il génère le rendement le plus élevé, les propriétaires sont indifférents à savoir qui contrôle une ressource donnée à un moment donné. Les bureaucrates ne sont pas propriétaires de l’entreprise ; ils administrent une partie des affaires de quelqu’un d’autre. Donc, leur prendre une ressource est toujours négatif. Simplifier est redéfini comme me prendre des ressources. Dans notre travail avec les titulaires, il est souvent intéressant de poser à un groupe de cadres intermédiaires la question : si c’était votre entreprise, que feriez-vous ? Soudain, de nouvelles idées de déploiement de ressources émergent de partout car le manager est invité à porter pour la première fois la casquette de propriétaire.
L’idée même de simplification part de l’idée que nous sommes toujours à la recherche de ressources piégées à redéployer. Nous essayons d’accélérer les choses une fois que nous avons maîtrisé quelque chose afin que plus de ressources puissent aller ailleurs. Dans ce contexte, Eric Garton, le chef de la pratique Organisation de Bain, a une excellente phrase : G&A est votre devise de capacité. Ce qu’il veut dire, c’est que tout l’argent et les ressources que vous avez dans votre budget général et administratif sont potentiellement disponibles pour développer des capacités critiques. Si elle est libérée en rationalisant les processus ou en éliminant les systèmes redondants, par exemple, cette monnaie pourrait être utilisée pour construire des armes compétitives. Simplifier, c’est s’assurer que votre monnaie est toujours utilisée à sa prochaine et plus grande utilisation, qu’elle est toujours investie dans l’avancement de la stratégie, et non dans la préservation de la bureaucratie.
Créer une culture d’amélioration continue et de base zéro. La prochaine étape qu’un leader doit franchir est de travailler avec l’organisation pour établir l’amélioration continue dans toutes les choses comme un élément non négociable. Toutes les entreprises doivent suivre la courbe de l’expérience et appliquer constamment ce qu’elles apprennent pour améliorer leurs capacités de base. Ils doivent baser sur zéro tout ce qu’ils font. La base zéro est un peu de jargon qui signifie que vous devriez régulièrement examiner chaque processus avec un œil neuf et poser une question simple : si nous pouvions recommencer, voudrions-nous procéder de cette façon ? » La base zéro est, par définition, perturbatrice et de nombreux employés la trouveront menaçante. Mais ça ne devrait pas l’être. La vérité est que la base zéro crée des opportunités. Si l’entreprise peut trouver comment faire quelque chose de plus intelligent, elle peut amener les gens à des problèmes plus difficiles et intéressants. Cela maintient tout le monde étiré.
Éliminez explicitement les obstacles à la base zéro et pénalisez les dirigeants qui piègent les ressources. Dans son livre, Upside Down Management , John Timpson, président de l’entreprise familiale Timpson au Royaume-Uni, définit l’idéal d’une entreprise réduite à son essence : un leader avec une petite équipe, aidant les équipes allégées dans le domaine offrent d’excellents services. Il explore ensuite pourquoi ce modèle est si difficile à créer et dresse une liste de raisons, à laquelle nous avons ajouté l’idée d’obstacles à la base zéro. En explorant cette liste, nous voyons que nous faisons tous partie du problème. Nous imposons des systèmes complexes parce que nous ne faisons pas confiance aux gens.
Nous introduisons de la complexité parce que nous le pouvons : les nouveaux systèmes informatiques peuvent capturer des informations sur X, nous exigeons donc qu’elles nous soient signalées, que cela aide ou gêne les acteurs de la franchise (les plus responsables de la mise en œuvre de notre stratégie). Nous gardons et protégeons les ressources dans nos départements parce que nous mesurons notre pouvoir par le nombre de ressources que nous détenons, et nous utilisons les gens comme éventualités en cas de problème. Libérer des ressources exige que vous discutiez constamment de ce qui entrave la base zéro, de ce qui entrave la simplification et que vous essayiez d’éliminer les causes profondes. Cela peut et devrait être une partie essentielle de votre réunion du lundi
Récompensez ceux qui arrêtent ou simplifient les choses, pas seulement ceux qui initient et compliquent. Enfin, les dirigeants doivent vérifier leurs propres systèmes de récompense. Les récompenses vont le plus souvent à ceux qui disent oui aux choses, qui rendent les idées plus complexes et plus grandes, qui exigent plus de ressources. Il est important que cela soit équilibré en récompensant ceux qui simplifient, qui disent non, qui essaient de faire quelque chose de plus petit afin que l’organisation puisse prendre ces ressources et les redéployer ailleurs.

 

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